El nivel 2 de CMMI

“Y al principio fue el caos…”

Una de las particularidades de CMMI como modelo de procesos para la fabricación de software es que considera perfectamente factible la entrega de productos de acuerdo a las especificaciones originales de los mismos aún a pesar de no cumplir ninguna de las prácticas de calidad que su propio modelo predica. Eso sí, sufriendo al menos dos inconvenientes nada despreciables: por un lado la necesidad de contar con el esfuerzo de los llamados héroes para superar el trámite y por otro, la pérdida de oportunidades por parte de la organización de acumular conocimiento para superar futuras situaciones de riesgo, reforzándose el círculo vicioso que lleva a una empresa de desarrollo de software a ser poco más que la suma de la experiencia de sus miembros en un momento dado, en vez de ostentar un conocimiento propio.

Este estado es el que CMMI reconoce como Nivel 1 de madurez: los productos se entregan y aparentemente funcionan bien, pero acostumbran a sobrepasar las previsiones, si es que había tal cosa, de coste y calendario.

Un primer paso en el camino hacia la madurez, según el modelo CMMI, es trepar hasta el Nivel 2: el nivel Gestionado. Aunque existen consultores y expertos que aseguran que el paso más complejo en la larga carrera de la certificación es el avance del nivel 2 al 3, a mí personalmente me resulta complicado pensar que puede haber algo más difícil para una organización que pasar del caos absoluto a la definición de procesos adecuados para al menos siete áreas del desarrollo: la Gestión de Requisitos, la Planificación, la Monitorización del Proyecto, el Aseguramiento de la Calidad, la Gestión de Configuraciones, la Medición y Análisis y la Gestión de Acuerdos con Proveedores. Ni qué decir tiene que según se va avanzando de nivel, nuevas áreas de proceso surgen con nuevas metas que alcanzar y nuevas prácticas que implementar.

Además, no conviene olvidar que existe una serie de prácticas generales aplicables a cada una de las siete áreas del nivel 2, que son si cabe más importantes que las metas particulares de cada área. A menudo estas prácticas genéricas son despreciadas por los responsables de los procesos en las organizaciones, que las ven como un agregado al modelo sin demasiado que aportar. Craso error. De hecho las prácticas genéricas son la argamasa que junta todas las áreas y da consistencia al proceso.

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